红娃娃

古董架上摆着小型的音乐家胸像：有疾首蹙额的贝多芬，有头戴便帽的瓦格纳，还有贝尔凡特的阿波罗。壁炉架上放着一只青蛙抽着芦苇做的烟斗，一把纸扇，上面画着拜罗伊特剧院的全景。书架一共是两格，插的书有鲁布克、蒙森、席勒、儒勒·凡尔纳、蒙田诸人的作品。墙上挂着《红娃娃》和赫尔科默作品的大照片；周围都镶着蓝的和绿的丝带。

可能是他的早期小說，有一些故事有些刻意，但是故事的設計還是巧妙的。

这是当年胡歌和刘亦菲掳获我的一部片子，算是青春的记忆，那时候灵儿妹妹那么美，逍遥哥哥那么潇洒，月如还是那么霸道，仙剑已十年光阴，我们还在。

民间山野怪谈，纯粹是冲着民间那些说不清道不明的灵异事件去的，看到中途一个一个老婆婆拿着一根绳子当道的那时不敢继续看下去了，因为已经连续一个月晚上不敢一个人睡觉了，后来还是没忍住好奇心接着看了，看到最后的时候，鬼啊邪啊的已经一点都不害怕了，估计是心疼陈长生的给忘记了，不过大结局并没有我想象的那么完美，有太多疑问，瘟神如何死的，张真人到底是死了还是活了，陈灵生是谁……

很多人都觉得编剧故意写得让人看不懂，而且有书友留言这部剧是为了给“一带一路”正当性做支持，作为一枚历史地理小白、单纯被这部剧试图要回答的问题深深吸引，好不容易看完、却也觉得不尽然讲得足够饱满；只是觉察，生而为中国人，寄希望于先进的文化可能比不上先认识和接纳自己的民族；窃以为，各种文化都有利弊，为了做好自己，从自己所生长的这片土地出发去体认，可能约摸要可期可达一些。

🍊《红娃娃》的时间管理矩阵，第二象限那些重要但不紧急的事情，但不紧急的事情就是容易被我们忽略啊，怎么办呢？办法就是——把它们变得紧急。而OKR就是一个能实现这一点的工具——帮你聚焦核心目标，落实推进，减少不理性的分心。 🍊当我们去公开地讨论这个团队的氛围的时候，这个氛围突然就变好了。因为我们在过去经常会有一种感觉，就是没有人会去讨论那个房间里的大象，大家明明知道在这儿工作是不愉快的，是有很多问题的，但是大家回避。但当我们开始量化评估我们的团队氛围的时候，每个人可以轻松地去面对它，它是一件可以讨论的事，然后就可以顺利地制定这一周的工作计划和这个月的跟进计划。 🍊封闭系统的结果就是熵增，熵增的结果就是混乱度增大，所以KPI所带来的那个感受，大部分在职场当中的人都非常熟悉，就是被动、有压力、不舒服的，然后无论老板是不是微笑，他背后都隐藏着要罚款、要扣奖金，甚至要开除、要失业的这种可能性。 🍊KPI和OKR的本质区别就是牛顿的价值观和达尔文价值观的区别，就是一个是自上而下地压制，一个是自下而上地生成这两个的区别，即是优胜劣汰、不断地自然选择的结果，还是从上到下机械化地设计的结果。大家是在打一个有人性色彩的仗，而不是一个简单的数字，一定要找到一个能够带动大家鼓舞人心的这一个季度的目标，这是第一个原则。第二个就是要有时间周期，这个时间周期体现在本周的这些计划、这个月的跟进计划当中以及我们那个总的关键指标里边。第三个就是非常重要，每一个任务都有独立团队负责，就是我们最怕把一个关键指标定出来了以后发现所有人都要为它负责，但是好像还是老大一个人负责。应该把每一项拆分的这些关键的任务拆分到小团队的OKR身上，然后让这个小团队要为这个OKR负责。所以每一个OKR都有一个专门的团队为之负责，这是最能够鼓舞人心的东西。因为无论是技术部门、客服部门、招聘的人力资源部门，他们都能够感觉到自己是OKR的一部分，他们在不断地使劲。这就像打游戏一样，打游戏为什么不同的工会联合在一起打一个老怪，明明都不认识，离得好远还那么带劲？因为每个人分担了其中非常重要的一部分任务，这就有了整体感。一个人的这种幸福的感受是来自于自己和某一个不可知的伟大整体的连接，即当你感觉到你背后有一个伟大的整体，你心中会觉得我自己在下一盘很大的棋，这时候的感受和我只是别人的棋子那种感觉是完全不一样的。你是下棋的参与者，你不是任人摆布的棋子，这就是区别。所以这三个原则：鼓舞人心、时间限制和独立团队，而且大家要知道包括谷歌、领英在内这样的公司，在刚开始使用OKR的时候，都会遇到挫折，比如说一开始的关键结果的的衡量指标是十分之五。结果做一做，下次开会讨论之后变成十分之三了或者变成十分之二了，越来越糟糕了，这都是有可能的。 🤡注：开一个OKR的会议人数不宜过多，禁止电子设备；收集建议，头脑风暴，不过多地去批评和评价，合并和剔除；确立之后自上而下关联，每个层级的人都有事做；确认OKR进度是一次谈话，不是刷存在感，亮点比缺点带来的帮助大得多；OKR是你必须要做的一件事，而不是需要做的事，不必事无巨细。